contacto-movil-egaleco-lab-consultora-de-igualdad-murcia-llamar
¡Llámanos! +34 623 346 933
contacto-egaleco-lab-consultora-de-igualdad-murcia-llamar
¡Llámanos!

+34 623 346 933

Los Recursos Humanos en la Administración Pública (Parte I)

La profesionalización de los Recursos Humanos no es una cuestión que atañe exclusivamente a las empresas, también es un ámbito de mejora en las entidades del Tercer Sector y en la Administración Pública (local, autonómica y estatal), que necesita una urgente adaptación a los nuevos cambios, también de carácter organizacional y de gestión del empleo público.

Recursos Humanos, la profesionalización de la organización

Cualquier persona conocedora de las competencias (y potencial) del área de Recursos Humanos y Gestión de Personal y del Talento sabe que este departamento es quien profesionaliza una organización. Esto es así por razones sencillas, pero de enorme impacto: gestiona el personal que trabaja en la entidad, tiene contacto con todos los departamentos y alinea a la plantilla con los objetivos y estrategia corporativa. Por tanto, este departamento es el que tiene (o debería tener) el mayor conocimiento de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la entidad, ya sea pública, privada o del Tercer Sector.

 

Los Recursos Humanos también son cosa de la Administración Pública

El Sector Público es un gran empleador y un gran contratante. Alrededor de dos millones y medio de personas trabajan en las Administraciones Públicas en España. Casi un 58% están en las Comunidades Autónomas, alrededor del 22% en la Administración local y casi el 20% en la Administración General del Estado. Tampoco podemos perder de vista todos los organismos autónomos, empresas públicas, universidades públicas, fundaciones vinculadas al sector público… Todo ello teniendo en cuenta que el empleo público es un concepto amplio, que abarca una importante complejidad territorial y sectorial.

En este punto, es necesario poner siempre en valor el papel del sector público y sus profesionales, tradicionalmente tan denostado, incluso, ridiculizado. Sin duda, los y las profesionales del sector público en España prestan un servicio público de calidad y, además, han sido pilares fundamentales en la construcción colectiva y consolidación de un país moderno, dinámico y democrático, en el que, sin duda, merece la pena vivir. Con su trabajo lo demuestran constantemente, también en los momentos más críticos como la pandemia del COVID-19, en los que concretamente servicios «esenciales» de trabajadoras y trabajadores públicos ejercen un papel vital (por ejemplo, en sanidad y en seguridad ciudadana).

Y, sin duda, a pesar de esta «gran corporación» que es la Administración Pública, uno de sus mayores retos es gestionar de manera eficiente sus RR.HH. Incluso, aprendiendo de lo bueno del sector privado, que está centrando su estrategia en la gestión del talento y la innovación, así como en sus relaciones con las administraciones públicas para afrontar los retos globales.

 

La Administración Pública, alejada de la nueva forma de gestión del talento

Tal y como afirman Carles Ramió y Miquel Salvador, expertos en gestión pública, las administraciones públicas españolas están en un momento crítico: por un lado, se enfrentan a la inminente jubilación de una importante masa laboral y, por otro lado, a la urgente necesidad de adaptación a los nuevos cambios, también organizativos, que dé respuesta a los retos socioeconómicos, políticos y tecnológicos (incluida la digitalización).

Esta realidad se complica todavía más si tenemos en cuenta que, en la actualidad, la gestión del funcionariado, personal interino y del personal laboral en la Administración Pública está sujeta a las tensiones que provocan la hibridación de cuatro sistemas de gestión: el clientelar, el burocrático, el gerencial y el modelo de gobernanza, que generan claras externalidades negativas en el sector público.

A pesar del esfuerzo que supuso la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (y también de la Empleada Pública) que intentó introducir al sector público en una nueva forma de gestión de personal, la realidad sigue estando completamente alejada de la nueva forma de hacer RR.HH. en el sector privado.

Por ejemplo, ¿dónde queda la selección por competencias en un sistema de acceso basado casi en exclusividad en la capacidad memorística? ¿Y las soft skills? ¿Y la evaluación por desempeño (pero de verdad)? ¿Y el plan de formación y de carrera? ¿Y la carrera horizontal? ¿Y la RPT, DPT y VPT? Y si tan importante es la marca personal para los y las profesionales de cualquier ámbito, ¿qué pasa con el personal branding en el sector público?

Además, si la vocación de servicio público ya es un gran aliciente para una motivación permanente, ¿por qué aparece ese desgaste profesional y resignación entre el funcionariado? ¿Dónde queda, en el sector público, la importancia de motivar a la plantilla, asumida ya en el sector privado? ¿No es importante el liderazgo? Y, por cierto, la otra cara de la moneda y no menos importante, ¿cómo se gestiona el talentless?

Si recientemente una encuesta del Consejo General de Enfermería ha confirmado que casi la mitad del personal de enfermería (conformado mayoritariamente por mujeres) ha pensado en abandonar su profesión y el 84% reconoce que su salud mental se ha visto afectada por su trabajo diario durante la pandemia, ¿qué hay de la salud laboral y los riesgos psicosociales en la Administración Pública, especialmente en determinados servicios como Sanidad o Seguridad? ¿Cómo se gestiona el burnout, que afecta especialmente a las empleadas? ¿Se realizan encuestas de clima laboral en el sector público?

¿Y dónde queda la inclusión y diversidad en todas sus manifestaciones en el personal que trabaja en la Administración Pública? Por ejemplo, ¿cómo se hace el age management en un contexto en el que más del 60% del talento público tiene más de 50 años? ¿Qué pasa con ese cupo no inferior al 7% de las vacantes para ser cubiertas con personas con discapacidad, dispuesto por el art. 59 del EBEP?

 

La perspectiva de género también es necesaria en la gestión del talento público

Y a todo lo anterior, sumemos la perspectiva de género. En este sentido, bien sea por compliance o bien por convicción (o una mezcla de ambas), el sector privado está incorporando la perspectiva de género en la gestión de los RR.HH. Pero, ¿y la Administración Pública? Si algo queda claro es que nada en esta vida es neutral, tampoco aquello que pretende serlo como la Administración Pública.

¿Dónde queda la igualdad entre mujeres y hombres en el ámbito laboral en el sector público? ¿Existe una igualdad real y efectiva cuando, por ejemplo, las áreas más precarizadas y con mayor temporalidad de la Administración Pública son precisamente las más feminizadas? ¿Realmente no existe la brecha salarial en la Administración Pública? ¿Es necesaria la perspectiva de género en los SVPT en el sector público?

¿No hay techo de cristal cuando las mujeres son mayoría en el conjunto de la Administración Pública (56% aprox.) pero solo el 31% de los puestos directivos de máxima responsabilidad están ocupados por mujeres? ¿Dónde están los datos oficiales sobre el acoso sexual y por razón de sexo en el sector público?

Según una encuesta de 2019 realizada por el sindicato CSIF «el 50% de las trabajadoras de las administraciones públicas conviven a diario con situaciones sexistas», el 40% había soportado «piropos o comentarios sobre la apariencia», «el 17% ha sufrido contacto físico no deseado» y el 9% había recibido correos electrónicos o mensajes «de naturaleza sexual». Ante esto, ¿se realizan y difunden protocolos para la prevención y actuación frente a estos casos? Esa misma encuesta revelaba que «un 77% de las personas encuestadas confirman que no hay protocolos de acoso sexual en su centro de trabajo o no lo conocen».

En cuanto a los planes de igualdad, por ejemplo, ¿cuántos Ayuntamientos elaboran, implementan y evalúan el plan de igualdad de su personal y organismos autónomos?

 

A la espera de un empleo público adaptado a la nueva realidad

En definitiva, ¿se plantea cada Administración Pública cómo es su reputación como entidad empleadora, es decir, su employer branding?¿Sería útil, por ejemplo, para su plantilla que un Ayuntamiento definiera una misión, visión y valores como si fuera una empresa? ¿Puede y debe definirse una Administración Pública por su propia  cultura corporativa?

Disponemos por tanto de un modelo de empleo público del siglo pasado (o, incluso, del XIX) para un sector público que afronta desafíos  superlativos en el s. XXI. Por eso, ahora más que nunca necesitamos una gestión del talento público capaz de incorporar perfiles profesionales adaptados a la nueva realidad que deje atrás un sistema mecánico y dé paso a una Administración Pública estratégica, innovadora, colaborativa y que ejerza una fuerza tractora en un marco tan complejo como el actual.

Desde EgaleCo Lab lo repetimos mucho: ante nuevos tiempos, nuevas soluciones

Soy hija del funcionariado por partida doble, consultora institucional y sé del compromiso y el talento que existe dentro del sector público. Y desde la colaboración público-privada se puede acelerar este aprendizaje.

Si te ha gustado, ¿por qué no lo compartes?

Compartir en email
Email
Compartir en linkedin
LinkedIn
Compartir en whatsapp
WhatsApp
Compartir en twitter
Twitter
Compartir en facebook
Facebook

También puedes seguir informándote...

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *